GAYA KEPIMPINAN

Gaya Kepimpinan Pengetua
Tarikh: Saturday, August 04 @ 13:00:39 MYT
Tajuk: Pentadbiran

Teori dan Model Berkaitan Gaya Kepimpinan Pengetua

Teori Kepimpinan Transformational

Teori Kepimpinan Transformational ini juga dikenali sebagai Kepimpinan Karismatik (Max Weber,1968), Kepimpinan Inspirational atau Institutional (Hunsaker, 1986). Asas kepada teori ini adalah pemimpin-pemimpin mengilhamkan atau menginspirasikan para pengikutnya untuk mengenalpasti minat mereka dan melihat ke arah tujuan yang berfokus atau berpusat.

Pemimpin-pemimpin yang dianggap tranformational menumpukan usaha-usaha mereka kepada matlamat jangka panjang, meletakkan nilai-nilai dan memberikan penekanan kepada pembangunan dan menginspirasikan para pengikutnya untuk mengejar visi, mengubah dan menyelaraskan sistem untuk memenuhi visi. Mereka bukannya bekerja dalam sistem yang sedia ada atau melatih para pengikutnya untuk mengambil tanggung-jawab terhadap pembangunan diri sendiri dan juga orang lain.(Howell & Avolio, 1993).

Burns (1978) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai " Pemimpin Transformational akan mengenalpasti dan mengekploitasikan keperluan sedia ada atau kemahuan pengikut-pengikut yang berpotensi. Pemimpin Transformational melihat motif potensi kepada pengikut-pengikutnya, berusaha untuk memenuhi keperluan aras tinggi dan mengikat seluruh jiwa pengikutnya. Hasil dari Kepimpinan Transformasi ini adalah suatu perhubungan yang saling meransang dan mempertingkatkan yang akan mengubah pengikut-pengikut menjadi pemimpin dan mungkin mengubah pemimpin-pemimpin menjadi agen-agen moral."

Yukl (1989) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai "satu proses untuk mempengaruhi perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap dan andaian-andaian ahli-ahli sesebuah organisasi dan membina komitmen untuk mencapai misi, objektif dan strategi organisasi berkenaan "the process of influencing major changes in the attitudes and assumptions of organizational members and building commitment for the organization’s mission, objectives and strategies."

Menurut Philip L. Hunsaker (1986), Pemimpin Transformational adalah pemimpin yang memiliki pengaruhi yang dapat mengatasi individu yang berinteraksi secara terus dengan mereka. Melalui visi, tindakan dan pengaruh, mereka mengubah arah aspek-aspek yang besar dalam organisasi.

“Leaders who have influence that extent beyond the people with whom they directly interact. Through their visions, actions and influence, they change the course of major organizational events”

Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transformasi memfokuskan kepada peringkat moral dan motivasi dalaman yang tinggi dalam menjalankan sesuatu tugas. Kepimpinan jenis ini memerlukan seorang bersifat kemanusiaan, adil, jujur dan tidak emosional, tidak tamak dan tidak mencemburui kakitangannya.

Kebanyakan kajian berkenaan Kepimpinan Tranformational hari ini adalah berlandaskan kepada kajian penerokaan oleh James MacGregor Burns. Burns (1978) dan kajian emperikal yang telah dijalankan oleh Bass (1985) dan rakan-rakannya ke atas Teori Burns adalah dianggap sebagai titik permulaan. Melalui kajiannya, Bass (1996) memerhati gelagat perhubungan seseorang

Pemimpin Transformasi melalui empat gaya tranformasi, iaitu:

• Keunggulan gelagat
• Menumpu kepada setiap individu
• Motivasi yang berinspirasi
• Meransang secara intelek.

Cabaran-cabaran dalam penstrukturan semula sekolah telah disebut sebagai sebab-musabab perubahan kepimpinan sekolah daripada Kepimpinan Instructional kepada Kepimpinan Transformational (Leithwood, 1992,1994).

Di antara cabaran-cabaran tersebut adalah:

i. ketidakpastian agak yang ketara tentang cara dan hasil dalam bidang pendidikan (educational mean and end)

ii. perhatian bukan hanya diperlukan untuk melakukan perubahan teknologi di sekolah tetapi juga kepada merekabentuk semula organisasi sekolah yang akan menyokong perubahan-perubahan tersebut

iii. tumpuan harus diberikan kepada komponen pedagogi sekolah menengah yang kompleks

iv. wujudnya keinginan untuk menjadikan bidang pendidikan sebagai bidang yang professional.

Menurut Leithwood lagi, Kepimpinan Transformational telah didapati sesuai untuk menghadapi cabaran-cabaran berkenaan kerana ianya:

a. berpotentensi untuk membina komitmen yang tinggi dikalangan guru-guru yang diperlukan dalam agenda penstrukturan semula yang komplek dan tidak jelas sifatnya.

b. berkemampuan untuk mempertingkatkan keupayaan guru-guru dan memberikan respon yang produktif kepada agenda yang telah dirancang.

Enam dimensi kepimpinan yang diutarakan oleh Leithwood & Jantzi (1997) adalah disesuaikan dari dapatan kajian empirikal untuk penyesuaian di sekolah ( Leithwood, 1994; Leithwood & Steinbach, 1995)..

Dimensi-dimensi tersebut adalah:

• Pembentukan visi dan matlamat - Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk mengenalpasti peluang-peluang baru kepada sekolah, membentuk, menghubung dan mengilhamkan guru-guru dengan visi masa depannya dan membentuk kata –sepakat (consensus) tentang matlamat dan keutamaan-keutamaan sekolah.
• Pembentukan stuktur pemuafakatan dalam membuat keputusan -Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk menggalakkan penglibatan guru-guru dalam membuat keputusan dan menanamkan sifat-sifat kepimpinan kepada guru-guru.
• Menonjolkan amalan profession yang baik - Menunjukkan tingkah-laku yang boleh dicontohi oleh guru-guru dan menunjukkan sikap keterbukaan untuk membuat perubahan berdasarkan idea-idea atau kefahaman yang baru.
• Memberikan sokongan secara individu - Menunjukkan rasa hormat dan penghargaan kepada guru-gurunya dan mengambil berat tentang perasaan dan keperluan mereka.
• Menyediakan ransangan intelektual - Tingkah laku Pengetua yang mencabar guru-guru supaya mengkaji semula andaian-andaian tentang tugas-tugas mereka dan berfikir semula bagaimana tugas-tugas tersebut boleh atau sepatutnya dilakukan.
• Menjangkakan hasil kerja yang terbaik. - Tingkahlaku Pengetua yang menunjukkan pengharapannya untuk melihat kecemerlangan, kualiti dan hasil kerja yang terbaik dari guru-guru.

Menurut Mohd Salleh Lebar (2000), dalam konsep bilik darjah di Malaysia, keberkesanan Kepimpinan Transformasi boleh dilakukan dengan cara berikut:

• Menggalakkkan guru-guru berkongsi pendapat untuk menyelesaikan masaalah.Mengharapkan guru-guru memahami misi dan visi sekolah yang hendak dicapai.
• Mengharapkan guru-guru bekerja sebagai satu pasukan.
• Menghargai jasa dan peranan guru dalam bilik darjah dan luar bilik darjah.
• Pengetua selalu memberi kepercayaan kepada guru-guru untuk membantu kerja-kerja yang dianggap mencabar.
• Memelihara hubungan yang baik di antara pengetua dengan guru-guru dan tidak ada kecurigaan dalam tugasan harian.

Teori Matlamat Laluan (Path-Goal Theory)

Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) telah dirumuskan oleh Martin G. Evans dan Robert J. House (1971) yang membincangkan pendekatan-pendekatan luar jangka terhadap kepimpinan.

“Path-goal theory analyzes diverse dimensions of leader behavior such as initiating structure, consideration, authoritarianism, hierarchical influence, and closeness of supervision in terms of "path-goal" variables such as valence and instrumentality (House, 1971).”

Teori matlamat laluan terhadap kepimpinan dianggap begitu menyakinkan terutama kerana ia mencuba untuk menerangkan mengapa sesuatu gaya kepimpinan itu lebih efektif dalam satu situasi yang berlainnya. Teori ini cuba membantu memahami dan meramalkan keberkesanan kepimpinan dalam strategi-strategi yang berlainan. Pendekatan matlamat laluan menumpukan kepada pemimpin sebagai punca ganjaran. Ia cuba untuk meramalkan bagaimana jenis-jenis ganjaran yang berbeza dan juga gaya-gaya kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan, prestasi dan kepuasan para subordinat.

Menurut Evans, paling penting ialah kebolehan pemimpin untuk menyediakan ganjaran dan memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mendapatkannya. Para pemimpin menentukan ketersediaan matlamat-matlamat (ganjaran) dan memperjelaskan tentang laluan-laluan yang sepatutnya diikuti untuk mencapai matlamat-matlamat tersebut. Beliau juga menyarankan bahawa gaya kepimpinan seseorang pemimpin mempengaruhi bentuk-bentuk ganjaran yang terdapat untuk para subordinat juga tanggapan para subordinat tentang apa yang sepatutnya mereka lakukan untuk mendapatkan ganjaran berkenaan. Beliau berpendapat bahawa gaya kepimpinan yang paling mendorongkan para subordinat akan bergantung kepada jenis-jenis ganjaran yang paling mereka ingini.

Sementera itu, House mengembangkan teori matlamat laluan dengan mengenalpasti pembolehubah-pembolehubah luar jangka yang membantu menentukan gaya kepimpinan yang paling efektif. Kedua-dua pembolehubah yang telah dikenalpasti ialah ciri-ciri peribadi para subordinat dan tekanan persekitaran dan tuntutan di tempat kerja yang perlu dihadapi oleh para subordinat.

Menurut House, gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat sebahagiannya akan ditentukan oleh ciri-ciri peribadi mereka sendiri. Beliau menganal pasti 3 faktor persekitaran yang membantu menentukan gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat iaitu ciri-ciri tugas para subordinat, sistem autoriti formal organisasi dan kumpulan kerja para subordinat. Terdapat lima faktor yang perlu dimanipulasikan oleh pemimpin dalam Teori Matlamat-Laluan:

• Tarikan kepada ganjaran (Follower’s valences)
• Perasaan Dalaman (Follower’s instrumentality)
• Ketepatan dalam perpepsi peranan (Accuracy of role)
• Kesaksamaan dalam pemberian ganjaran (Equity of rewards to followers)
• Jangkaan (Follower’s expectancy)

Pemimpin juga perlu menggunakan pelbagai gaya tingkahlaku (perlakuan pemimpin) dalam usaha mempengaruhi subordinat atau pekerja mereka . House, R. J. (1971) telah mengutarakan 4 Gaya Tingkahlaku (Behavioral Styles) iaitu:

(1) Kepimpinan partisipatif (Participative leadership): Kepimpinan partisipatif memungkinkan subordinat mempengaruhi keputusan ketua mereka dan boleh menghasilkan peningkatan motivasi.

(2) Kepimpinan menyokong (Supportive leadership): Kepimpinan sokongan memberikan pertimbangan kepada keperluan subordinat, mengambil berat terhadap kesejahteraan mereka dan mencipta iklim organisasi yang menyenangkan. Ia mempunyai kesan yang paling besar kepada prestasi subordinat apabila mereka kecewa dan tidak berpuas hati.

(3) Kepimpinan mengarah (Directive leadership): Kepimpinan berperantaraan memberikan subordinat pedoman yang agak khusus dan memperjelaskan apa yang dijangkakan daripada mereka ; ini termasuklah aspek-aspek perancangan, pengorganisasian, penyelarasan dan pengawalan oleh pemimpin.

(4) Kepimpinan berorentasikan pencapaian (Achievement-oriented leadership): Kepimpinan berorentasikan pencapaian pula melibatkan penetapan yang mencabar, usaha meningkatkan prestasi dan mempunyai keyakinan bahawa subordinat akan mencapai matlamat yang tinggi.