Pendekatan Pengurusan Strategik

Pendekatan Pengurusan Strategik

Pengurusan strategik menjadi sebagai satu rangka kerja yang tersusun dan sistematik. Ia perlu diterapkan dalam set minda pada setiap ahli organisasi.Organisasi tidak dapat meramal dengan tepat tentang masa hadapan.Walau bagaimanapun, pengurusan strategik dapat dijadikan sebagai satu alat percubaan untuk memahami tentang tekanan-tekanan dan perubahan-perubahan pada persekitaran masa depan secara sistematik dan strategik. Pengurusan strategik akan menjadikan organisasi bertindak secara aktif bagi menghadapi sebarang perubahan dan seterusnya pula memimpin perubahan tersebut,bukannya sebagai pengikut dalam perubahan tersebut.

Pengurusan strategik menjadikan seseorang itu sebagai pemimpin yang cemerlang; melakukan sesuatu yang betul, dengan betul, pada orang yang betul, pada tempat yang betul, pada masa yang betul dan dalam belanjawan yang betul. Pengurusan dan perancangan strategik berkaitan membuat keputusan. Keputusan yang dibuat pada hari ini, amat penting untuk hari esok dan masa depan.

Sebagai contoh: dari kisah sejarah bagaimana keputusan yang diambil oleh Saidina Omar Al-Khattab,khalifah kerajaan Islam di Madinah yang kedua telah mengambil keputusan untuk mendokumenkan Al-Quran secara sistematik. Pendokumentasian Al-Quran sebelum ini tidak dilakukan oleh Rasulullah S.A.W.Oleh itu terdapat tentangan tentang idea tersebut, tetapi oleh kerana beliau mempunyai pemikiran yang strategik, yang melihat perubahan persekitaran di mana ramai para hafiz telah syahid dalam peperangan, maka keputusan mendokumenkan Al-Quran itu amat penting. Ianya menjadikan peraturan hidup berkekalan dan tetap terpelihara. Begitu jugalah dengan usaha Imam Bukhari yang mendokumenkan hadith.

Jadi proses perancangan strategik itu ialah proses mendokumenkan secara sistematik apa yang akan dilakukan, siapa yang akan melakukan,siapakah pelanggan yang menerima perkhidmatan kita,dan bagaimanakah cara kita memenuhinya di samping menjadikannya sebagai satu rujukan untuk mengambil tindakan pencegahan, pemulihan dan penambahbaikan.Hakcipta GuruBashid

Topik 1: Pendekatan Pengurusan Strategik

Pengenalan

Pengurusan strategik mempunyai ciri yang tersendiri. Sebelum sistem pengurusan strategik dilaksana, adalah penting mengenal pasti tentang kedudukan ciri-ciri yang sedia wujud dalam alam sesuatu organisasi. Pengurusan strategik ditakrifkan sebagai satu proses pengurusan dan upaya membuat keputusan yang menentukan struktur jangka panjang dan aktiviti organisasi (Constable, 1980).

Rajah 12 dapat menunjukkan secara grafik aliran tujuan korporat dan kaitannya dengan nilai, sumber serta alam persekitaran dengan tindakan yang perlu di sesuaikan dalam perlaksanaan tindakan jangka panjang.

Proses pengurusan. Proses pengurusan berkait rapat dengan cara strategi diterap dalam semua aspek gerak kerja di dalam sesuatu organisasi. Pengurus wajar dapat menjangka secara intuisi perubahan muktahir seperti kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (2KPA) yang wujud di dalam organisasinya.

Keupayaan membuat keputusan pengurusan. Seorang pengurus yang cekap wajar boleh membuat keputusan yang baik. Seorang pengurus juga wajar berani membuat keputusan bagi kepentingan organisasinya. Malomat menjadi bahan penting dan sumber kritikal seorang pengurus memilih keputusan yang paling sesuai dan menguntungkan organsasinya.

Dimensi jangka masa. Pengurusan strategik memberi tumpuan komitmen terhadap demensi jangka masa dalam penentuan perlaksanaan aktiviti organisasi. Oleh itu, pengurus wajar perihatin dan sentiasa berwaspada tentang elemen 2KPA dalam organisasinya kerana aras jangka masa strategik berbeza antara satu bahagian dengan satu bahagian yang lain walaupun dalam satu organisasi.

Struktur Organisasi. Pergerakkan organisasi yang baik sangat bergantung kepada susunan struktur organisasinya. Dalam organisasi yang effisien, kuasa untuk membuat keputusan terserlah dan teratur susunannya. Penurunan kuasa boleh dilakukan dan tanggungjawab boleh meningkatkan harga diri pengurus di samping mengoptimumkan kepantasan membuat keputusan. Dalam keadaan demikian, penurunan kuasa juga merupakan satu cara strategik bagi peningkatan hasil produktiviti.

Aktiviti Organisasi. Pelbagai aktiviti boleh bergerak dalam sesuatu organisasi. Dalam alam pendidikan, keutamaan diberi kepada pemegang amanahnya seperti kerajaan, ibu bapa dan juga kliennya seperti pelajar dan ibu bapa. Walau apa pilihan keutamaan yang terserlah, aktiviti organisasi tetap bergantung kepada keupayaan perlaksanaannya.

Topik 2

Perlaksanaan Pengurusan Strategik

Pengurusan strategik memerlukan kepemimpinan yang cekap dan berani. Strategi yang melibatkan jangka masa yang panjang akan memerlukan budaya perkongsian dan bekerjasama antara semua pengurus dalam sesuatu organisasi. Seorang ketua eksekutif dalam alam kerja yang demikian perlu mempunyai wawasan untuk menyelaras tugas dan tanggungjawab semua pengurusnya.

Dalam alam pendidikan seperti persekolahan pula, tanggungjawab ini akan terserlah kepada seorang pengetua. Peranan kaunselor pula lebih kepada ciri perunding bagi menentukan supaya budaya dan alam psikologikal persekolahan dapat diasah kepada arah tahap yang lebih optimum.

Seorang kaunselor wajar dapat bekerjasama secara kolaboratif dengan pengetua dan pengurusan sekolah. Kerjasama secara kolaboratif ini penting bagi menjangka matlamat jangka pendek dan jangka panjang yang hendak dicapai sekolah dan menyediakan alam psikologikal yang sesuai bagi mencapai matlamat yang terancang.

Keserasian kejayaan. Dinamik kejayaan dalam pengurusan strategik sangat memerlukan satu daya upaya bagi mengenalpasti 2KPA. Kejayaan bagaimanapun tidak akan dapat dihasilkan sekiranya ciri nilai, sumber dan alam persekitaran sesuatu organisasi tidak diserasikan dengan keadaan sebenar 2KPA.

Nilai dan budaya kerja yang tinggi penting ditanam dalam alam organisasi pekerjaan. Nilai murni bagi meningkat produktiviti dan kepuasan kerja wajar dapat diasah dalam setiap sikap pekerja. Keperluan bagi persediaan alam ini akan dapat menjamin peningkatan produktiviti.

Sehubungan ini pihak pengurusan wajar dapat mengurus secara adil dan teratur sumber yang sedia ada. Di samping boleh mempertimbangkan dengan wajar tentang kekuatan dan kelemahannya serta daya mengambil peluang "advantage" yang wujud di dalam organisasi.

Keserasian ini dapat dilihat dalam Rajah 13. Dalam dinamik pengurusan strategik, pengurus hendaklah perihatin tentang "advantage" persaingan alam persekitaran yang wujud di organisasinya. Segala kekuatan dan kelemahan hendaklah diteliti di samping pengurus berupaya mengenalpasti peluang bekerjasama dengan pihak lain bagi mengatasi kelemahan serta memperkukuhkan kekuatan. Peluang seperti ini akan dapat meningkatkan nilai kemasyarakatan pada tahap yang lebih luas. Kelemaham sumber dapat diatasi dan kekuatan yang sedia ada diguna bagi meningkat mutu nialai tanggungjawab kemasyarakatan. Di samping meningkatkan imej organisasi dalam alam masyarakat, peningkatan perduktiviti akan dapat menjamin hasil keuntungan.

Thomson (1990) berpendapat perancangan strategik sebagai satu cara pengurusan bagi menjamin kesinambungan tujuan sesuatu organisasi tercapai. Model yang dikemukakan berasaskan tiga tema penting seperti analisis, membuat pilihan, dan perlaksanaan (Thomson, 1990). Tiga tema ini akan mengakibatkan seorang pengurus berhadapan secara langsung dengan proses pengurusan pada peringkat perancangan yang asas di dalam organisasinya.

Pengurusan secara ini melibatkan pengurus mengambil peranan langsung sebagai seorang yang mampu menjangkau ke arah masa hadapan serta mampu memain peranan sebagai seorang futuristik. Aspek yang dipentingkan oleh pihak pengurusan adalah proses yang paling baik bagi mengeluarkan produk yang hendak dihasilkan. Pengurusan strategik juga mengabungkan keupayaan bagi menentukan kepentingan pelbagai pihak yang mempunyai kepentingan di dalam organisasi yang sedang diurus. Di samping itu, pengurus sedia menerima bahawa perubahan memang perlu dan mesti berani menghadapi perubahan tersebut. Sehubungan ini, pihak pengurusan sentiasa bersedia, menyesuaikan keadaan serta mampu menggunakan intuisi dalaman sanubarinya bagi menangani keadaan tidak menentu yang muktakhir.

Pihak pengurusan juga semestinya peka dengan segala pengaruh yang akan dihadapi di dalam dan di luar organisasinya. Selari dengan saranan yang dikemukakan oleh Thomson (1990) berkaitan dengan analisis, membuat pilihan, dan perlaksanaan, Kurpuis, Burello, dan Rozecki (1990) telah mencadangkan satu proses perancangan strategik seperti dipaparkan dalam Rajah 14.

Pandangan masa hadapan dan perkongsian kepercayaan

Adalah penting di dalam sebuah organisasi bagi semua ahlinya dapat berkongsi segala visi pandangan masa hadapan yang dibayangkan sebagai munasabah oleh pihak pengurusan. Syarat kepemimpinan ini akan dapat membimbing ahli di dalam satu organisasi itu bergerak sealiran dengan bayangan visi yang diilhamkan oleh ketua eksekutif organisasi tersebut. Suasana perkongsian idea dan ilham bayangan masa hadapan organisasi ini akan dapat membentukkan kesalingan harapan dan rasa tanggungjawab bagi semua yang mempunyai kepentingan di dalam organisasi tersebut.

Penglibatan perkongsian idea dan ilham masa hadapan di setiap lapis keahlian di dalam organisasi sangat penting. Setiap ahli wajar dididik tentang budaya yang terdapat di dalam organisasi tersebut serta budaya kerja yang diilhamkan bagi menjamin prestasi yang ulung yang akan dicapai oleh organisasi. Ciri ini mustahak bagi menjamin daya kreativiti akan sentiasa wujud dan berkembang di kalangan keahlian tujuan mencari cara paling baik bagi memajukan prestasi organisasi.

Missi, Matlamat dan Tujuan Organisasi

Missi organisasi mestilah jelas. Missi merupakan satu kehendak ideal yang boleh dicapai oleh organisasi dengan mengambil kira segala ilham serta budaya kerja yang dikongsi bersama semua ahli bagi memastikan produktiviti yang membena. Missi tercapai hasil daripada pembentukkan visi yang diterima secara jelas oleh para perancang strategik di dalam sesuatu organisasi. Missi yang dibentuk mesti dapat memberi haluan kehadapan yang luas bagi organisasi supaya segala elemen yang perlu boleh disalurkan ke arah matlamat yang mahu dicapai oleh organisasi.

Sebagai contoh, bagi sebuah organisasi universiti, keinginannya adalah menjadi sebuah pusat pembelajaran dan penyelidikan yang ulung. Di samping itu, instituisi universiti ini juga bukan sahaja mahu menjadi pusat penyelidikan bahkan sebagai sebuah pusat kecemerlangan yang mempunyai fokus kepada beberapa bidang kecemerlangan. Pembentukkan misi mengakibatkan para perancang strategik mengambil peranan yang proaktif dan tidak passif atau reaktif.

Dalam bidang kaunseling pula, perkhidmatan kaunseling di alam persekolahan wajar dapat mengenalpasti arah tujuan yang hendak dicapai bagi perkhidmatan kaunseling di sekolah yang berkenaan. Sekiranya kecemerlangan perkhidmatan dituntut, maka sesuatu perkhidmatan kaunseling sewajarnya dapat menyediakan secara sempurna bidang kaunseling yang diidamkan. Dalam alam sekolah, adalah penting perkhidmatan kaunseling yang menyeluruh dapat disediakan bagi menjamin pelajar bersedia dengan alam pekerjaan yang serba mencabar.

Apabila missi yang luas sudah dapat dipersetujui, maka pencarian bagi mewajarkan matlamat organisasi akan menjadi lebih mudah. Matlamat merupakan titik peralihan diantara visi dan misi yang luas pada satu penghujung dengan tujuan organisasi yang lebih berfokus serta terperinci pada satu penghujung. Gambaran yang menunjukkan proses ini dapat dilihat di dalam Rajah 15.

Matlamat melibatkan keupayaan organisasi merancang segala elemen penting yang boleh memberinya suatu pemilihan untuk bergerak ke arah tujuan sebenar teras aktiviti perniagaan organisasi. Perancangan akan hanya dapat diperolehi seandainya satu analisis yang terperinci dilakukan ke atas tiga elemen yang boleh mempengaruhi pemilihan yang strategik untuk mencapai tujuan yang diidamkan. Rajah 16 menunjukkan tiga bentuk analisis yang wajar dilakukan adalah 1) analisis luaran; 2) analisis industri; dan 3) analisis dalaman.

Pada hakikatnya, pemilihan strategik memberi peluang kepada pihak pengurusan menjamin bahawa tujuan organisasi akan tercapai hasil daripada pilihan strategi perancangan yang baik. Pemilihan strategi dapat dimulakan dengan kesedaran akan wujudnya pelbagai cabaran ancaman yang sedia ada dan yang mendatang di alam persekitaran dimana organisasi itu beroperasi.

Sehubungan ini, pengurusan wajar dapat mengenalpasti empat elemen penting tunggak analisis dalam usaha membuat pemilihan strategik seperti berikut 1) Kekuatan 2) Kelemahan 3) Peluang 4) Ancaman yang wujud berkaitan dengan organisasinya. Elemen persekitaran luaran, industri dan dalaman perlu diteliti secara terperinci oleh pengurusan bagi mengenalpasti empat tunggak analisis yang akan mempengaruhi pemilihan yang paling strategik bagi menghasilkan tujuan organisasi yang diidamkan.

Setiap organisasi mahukan pencapaian yang cemerlang menggabungkan kedua-dua kuantiti dan kualiti. Di samping idaman ini, budaya kejayaan dan kepekaan terhadap etika kerja yang murni perlu juga disanjungi. Bagi mencapai kecemerlangan tadi, sudah tentunya organisasi mesti mencari satu tempat yang istimewa dalam alam persekitaran teras perniagaannya agar mampu bersaing dengan organisasi lain yang juga menawarkan produk yang serupa.

Dalam alam mencari pemilihan strategik, organisasi mesti mampu mengenalpasti produk yang istimewa itu bagi memastikan keupayaan persaingannya dengan organisasi pesaing yang lain. Elemen luaran yang boleh mempengaruhi pemilihan strategik lebih menumpu kepada peluang yang boleh diambil oleh pengurusan bagi menjamin kesinambungan kewujudan organisasinya dalam pasaran. Di samping itu juga, pengurusan tidak boleh lepa dengan ancaman yang muncul dalam pasaran akibat dari kegiatan pesaing lain. Ancaman ini boleh mengambil pelbagai rupa seperti cara pemasaran, pasaran yang baru, produk yang baru, penghargaan produk yang lebih menarik bagi pengguna, kos pengeluaran yang berkurangan dan sebagainya.

Bagi menjamin persaingan dalam pasaran dengan pesaing yang lain, pengurusan mesti faham akan kekuatan dan kelemahan organisasi yang sedia ada baik di dalam mahu pun di luar organisasi. Kelemahan yang boleh menggugat keupayaan organisasi bagi menjamin produknya laku di dalam pasaran mesti dikenalpasti dan tindakan diambil bagi memulihkannya secara segera. Perimbangan kekuatan organisasi tidak dapat disangkal sebagai penting kerana kekuatan yang ada mesti dipelihara dan dibangunkan.

Kaunselor boleh memainkan peranan yang penting bagi mengenalpasti kelemahan dan kekuatan yang wujud di dalam organisasinya. Contohnya di alam persekolahan, hasil dari analisis keperluan suasana alam akademik persekolahan dan juga keiltizaman para pengajarnya, kekuatan dan kelemahan berkaitan potensi prestasi sekolah boleh dijangka. Gunakan maklomat ini bagi membuat perancangan dan pemilihan strategik supaya dapat meningkatkan keupayaan sekolah ke arah satu budaya kerja dan prestasi yang lebih baik.

Tujuan merupakan satu hasil yang hendak dicapai setelah matlamat terhasil. Tujuan adalah lebih spesifik serta lebih terfokus berbanding matlamat. Bagi menghasilkan kehendak yang terfokus ini akan memerlukan suatu pembentukan dasar yang dapat meyakinkan strategi yang terancang ke arah kejayaan.

Strategi dan Pelan Tindakan. Perancangan strategi melibatkan empat faktor utama yang perlu diberi perhatian. Empat faktor penting dalah 1) pengurusan pemasaran; 2) pengurusan sumber manusia; 3) pengurusan kewangan; dan 4) pengurusan maklomat (Thomson, 1990). Bagi mana-mana organisasi yang menuju ke arah tujuan berfokus, perancangan strategiknya tidak dapat ketepikan. Perancangan strategik yang melibatkan empat faktor tadi memberi satu nadi terarah bagi memastikan keyakinan akan tercapainya tujuan yang diidamkan.

Pengurusan pemasaran adalah penting bagi menjamin produk yang terhasil dapat dipasarkan secara optimum. Pemasaran sesuatu produk bergantung kepada objektif yang dikaitkan dengan strategi keseluruhan organisasi. Contohnya, suatu fakulti di dalam sebuah institusi pengajian tinggi yang perlu memasarkan produk akademiknya mesti dapat memastikan strategi yang selari dengan dasar induk institusi. Kesalingan sokongan sangat perlu bagi mengukuhkan perancangan strategi di peringkat fakulti serta perlu wujudnya penurunan kuasa yang optima. Contoh ini selari dengan dasar pemasaran program Masters yang dikendalikan secara pengajaran di luar kampus oleh Fakulti Pengajian Pendidikan Universiti Putra Malaysia mulai pada tahun 1997. Pihak universiti menggalakkan setiap fakulti agar dapat memastikan pasaran yang bukan konvensional bagi produk akademiknya. Dalam strategi yang dilaksanakan, produknya iaitu program Masters Sains merupakan satu produk yang berjaya dipasarkan mengguna strategi percampuran pemasaran yang klasikal. Strategi melibatkan daya menentukan agihan tempat pengajaran di luar kampus. Ini menepati dengan konsep pengedaran optima dalam pengertian strategi pemasaran. Tempat perintis bagi melaksanakan program dipilih agar permintaan terjamin, di samping adanya percampuran produk yang menarik bagi konsumer.

Tempat pertama yang dipilih bagi pelancaran produk adalah di Pantai Timur, iaitu di Kuala Trengganu, Trengganu. Sebagai satu bandar yang jauh dari kampus induk di Serdang, Selangor, kawasan Kuala Trengganu mempunyai potensi kawasan takungan permintaan calon bagi program Master Sains dalam dua bidang, a) Bimbingan dan Kaunseling dan 2) Pentadbiran Pendidikan. Strategi pemilihan ini juga disokong dengan cara menepati kehendak konsumer supaya produk dapat diajukan dengan satu pakej yang baik serta menarik. Sekali gus dapat mematahkan persaingan daripada produk program Masters yang ditawarkan oleh sebuah institusi lain yang sudah bertapak di Kuala Trengganu.

Pentingnya disini adalah keupayaan menyajikan satu pakej program Masters yang berkualiti di samping menjaga keupayaan konsumer boleh membelinya dengan harga yang berpatutan. Perletakkan penghargaan yang berpatutan tanpa mengaut keuntungan yang berlebihan bagi satu konsumer adalah sebagai satu strategi kewangan yang berkesan. Daya penglibatan konsumer dan potensi ramai bilangan konsumer yang tertarik dengan pakej tersebut dapat memastikan pulangan kos serta menjamin peningkatan pulangan keuntungan.

Penjualan sesuatu produk juga bergantung kepada upaya bagi menyampaikan seberapa luas maklomat tentang produk serta segala kebaikannya. Cara mempromosikan produk tadi adalah secara konvensional iaitu menggunakan konsep pemasaran langsung. Interaksi antara pihak universiti sebagai pembekal dengan konsumer atau bakal pelajar diutamakan. Kepercayaan dan kesetiaan dapat dijalin secara ikhlas dan wujud kesalingan menghormati produk yang bermutu tanpa didagangkan secara komesial melalui pengiklanan media.

Kejayaan pemasaran produk Master Sains yang ditawarkan oleh Fakulti Pengajian Pendidikan, UPM itu tidak terhad hanya kepada Kuala Trengganu. Strategi yang serupa juga diterapkan di kawasan Jitra, Kedah di utara Semenanjung Malaysia. Kelainannya, strategi pemasaran menerap penggunaan mempelbagaikan produk dan dalam masa yang sama membahagikan kawasan pasaran. Kawasan pasaran dikenalpasti pembahagiannya 1) di kawasan timur, 2) kawasan selatan, 3) tengah semenanjung, 4) Sabah dan Sarawak, dan 5) kawasan utara.

Strategi mempelbagaikan produk adalah penting bagi memastikan penggunaan sumber pengajar akademik secara optima sebagai sumber manusia yang penting dalam penawaran program Master. Perhubungan antara strategi pemasaran dengan strategi penggunaan sumber manusia sangat rapat dalam pemasaran program akademik. Keterampilan akademik tidak dapat dinafikan sebagai faktor utama dalam pembekalan produk yang bermutu tinggi seperti program Master ini. Kepakaran dalam pengajaran sesuatu subjek di samping masa yang boleh disedia serta digunakan oleh sumber pengajar tersebut adalah di antara kekangan yang mewajarkan strategi menyediakan kepelbagaian produk. Standard pengajaran dan standard Master tetap terjamin.

Pengurusan Secara Objektif. Di dalam parameter perancangan strategik, ada juga penerapan pengurusan secara berobjektif bagi menentukan supaya tugas kecil dapat diselenggarakan secara effisien. Perancangan strategik secara keseluruhan penting, namun kejayaan menghasilkan tugas kecil merupakan kunci dalam perlaksanaan yang licin dan optima sesuatu perlaksanaan projek. Perlaksanaan tugas-tugas kecil ini tidak akan berjaya tanpa kerja secara kolaboratif dan wujud satu pembentukan kerja berpasukan.

Ganjaran tetap merupakan satu daya motivasi dalam perlaksanaan tugas. Kesedaran akan menjayakan projek dan pentingnya bagi meningkatkan integriti fakulti sebagai satu pusat yang boleh maju ke hadapan dalam bidang pendidikan negara juga merangsang kegigihan personnel. Di samping itu, keterampilan personnel juga meningkat hasil keperluan persediaan modul pengajaran yang mencabar.

Tugas kecil juga melibatkan usaha pengurusan kewangan yang rapi kerana setiap pergerakkan aliran wang tunai mesti dikawal bagi memastikan kos tetap dan kos berulang adalah dalam kawalseliaan yang munasabah. Pengaliran masuk kewangan sebagai sumber menjana pendapatan bagi fakulti berasaskan kepada penentuan jangkaan antara kadar pertumbuhan pasaran dengan Bahagian Relatif Perkongsian Pasar seperti yang dapat dilihat dalam Rajah 17 .

Pemilihan penjualan produk mengikut pasaran adalah penting bagi menjamin pulangan yang menguntungkan. Pengurus wajar dapat menentukan kadar pertumbuhan pasaran, di samping memantau bagaimana penjanaan wang berdasar pembahagian relatif pasaran boleh mempengaruhi keuntungan. Pasaran yang tinggi kadar pertumbuhan akan menyebabkan pembahagian pasaran produk yang rendah. Kemungkinan produk yang baru apabila diperkenalkan tidak mungkin dapat pulangan balik modal, malahan kerugian -- Petak K. Dalam kes Fakulti Pengajian Pendidikan, UPM, ada persaingan yang sederhana dalam produk Master di antara institusi lain. Namun, pelbagaian dan perbezaan produk dari segi pakej modular telah dapat menandingi produk dari institusi yang lain. Proses kata putus yang penting adalah bagi memilih produk yang boleh mendatangkan pulangan keuntungan yang paling optima dalam peringkat pelancaran projek supaya pasaran yang terjamin tetap dalam kawasan Petak U -- Untung. Ini merupakan strategi peneguhan janaan kewangan pelancaran dan cara pembayaran yuran pembelajaran secara beransur dalam tiga peringkat selama satu tahun semasa belajar juga memastikan sistemnya menarik dan fleksibel. Sistem pembayaran ini juga telah dapat mengekalkan bilangan peserta dengan tahap pengguguran pembelajaran terkawal pada kurang 5 peratus.

Walau pun strategi pelbagaian dan perbezaan serta pembahagian pasar diterapkan, namun wujud juga produk pengkhususan dalam program Master yang sukar dipasarkan di dalam pasaran bidang pendidikan secara amnya. Produk yang kurang pasarannya tetap masih ditawarkan di dalam kampus bagi menjamin kesinambungan penawaran secara konvensional.

Penyemakan. Sesuatu perancangan tindakan akan memerlukan penilaian ke atas perlaksanaannya. Perancangan strategik juga tidak mengenepikan pentingnya faktor penyemakan dan penilaian. Penyemakan perlu kerana tujuan strategik yang hendak dihasilkan dalam waktu jangka panjang mesti dapat diukur sama ada tercapai atau pun tidak. Pencapaian matlamat strategik yang telah dirancang akan menjadi petunjuk sama ada tujuan lebih jauh itu realistik.

Apabila berlakunya kepincangan dalam perlaksanaan dan perlaksanaan tersekat, maka punca sebenar mesti ditangani.

Segala 2KPA perlu dikaji semula dan ditangani secara sistematik. Tujuan berobjektif hendaklah disemak dan diselaraskan agar matlamat secara keseluruhan mudah dicapai semula. Cara pengurusan perancangan strategik sudah pasti dapat menghasilkan idaman tujuan dalam jangka masa panjang. Pengurus menjadi lebih peka dengan keadaan alam persaingan produknya di samping para pekerja dapat menjana satu visi bersama dengan pihak pengurusan.